小型连轧生产线
杭钢集团董事长、党委书记童云芳畅谈市场建设
杭钢集团始终把产品质量视为企业的生命，坚持以市场需求为导向，不断调整优化产品结构，加快市场响应速度，进一步提升产品服务水平，推进产品升级换代，建立了面向长三角乃至全国的目标市场，全面提升了钢铁主业的核心竞争力，实现了“做精做强钢铁主业”的战略目标，推动了杭钢集团“钢铁主导、适度多元、创新应变、做大做强”发展战略的深入实施，为企业平稳较快发展提供了坚实保障，在全国钢铁行业中，开创了以产品优势而不是规模优势自立于钢铁企业之林的发展道路。
从产品体系来看，杭钢集团形成了热轧圆钢、热轧带钢、热轧盘条、热轧型钢、热轧带肋钢筋等5大系列、2000多个品种规格的优质产品，优特钢比例达到80%以上，其中优碳合结中小型圆钢、轻轨、弹簧钢盘条、HG5、焊管钢带等10余个产品先后荣获国家冶金产品实物质量金杯奖；高强度冷镦钢和焊接材料分别成功应用于“神舟”五号和六号宇宙飞船上；免退火8.8级紧固件用冷镦钢填补了国内空白，技术达到国际领先水平；HG20金属带锯背基料已完全替代进口；多个产品通过国际著名跨国公司和知名企业的认证。多年来，杭钢集团通过持续推进技术改造、质量改进和新产品研发，与省内外多家汽配、紧固件、深冲及压延加工等行业龙头企业建立了战略合作伙伴关系，已发展成为国内具有较高知名度和较强竞争力的优特钢生产企业，创出了一批具有一定市场美誉度，在国内市场占有率名列前茅的特色品种，不仅满足了区域市场需求，同时替代了进口，为浙江省及国家经济发展做出了重要贡献。
从产品竞争力来看，在全国钢铁产能严重过剩的大背景下，尤其是板带材严重过剩的情况下，杭钢产品结构却显现了相当的优势，并在竞争日益激烈的市场环境中抢得了先机、赢得了主动。但是，我们不禁要问，是什么使杭钢的产品质量如此卓越、产品结构如此优化、产品市场如此宽广？带着这些问题，记者采访了杭钢集团董事长、党委书记童云芳。
以产品竞争优势为支撑，牢固确立钢铁主业战略定位
记者：杭钢的产品优势是有目共睹的，但杭钢既没有规模优势，又没有资源优势，也没有成本优势，请问杭钢是如何解决上述难题，创造具有自身特色的产品优势，确立起钢铁主业做精做强的战略定位的？
童云芳：这个问题提得很好，的确是这样。我们杭钢由于地处国际旅游城市，环保要求十分严格，失去了钢铁主业扩张的机遇，因此，我们主动选择了“钢铁主导、适度多元”、 “跳出杭州、发展杭钢”的发展方式。我们认为，只有通过 “做精”，才能达到 “做强”。“适度多元”发展战略，要求我们加快培育和发展非钢产业，而惟一的依托就是钢铁主业，只有主业强盛了，我们才有实力。在我们的心目中，主业的发展不仅重要而且要先行一步，先行的落脚点就是品种提升能力和市场竞争能力，这更加凸现出建设产品优势、实现 “钢铁主导”的战略意义。
企业的天职是提供产品和服务，尤其是在竞争的环境下，企业必须不断满足市场需求变化，提供更加优质的产品和服务。所以，应对市场需求变化的能力，是体现企业生存价值和发展能力的重要标志。市场的变化，本身是需求不断升级的过程，应对这种变化，客观上要求企业的产品和服务必须不断优化升级。同时，我们面临的外部环境保护压力，让我们不得不进一步思考企业科学发展的路径，促使我们更直接地以产品价值建设市场价值，以价值贡献凸现企业的社会责任意识和建设能力。因此，着力推动产品结构由普钢为主快速向优特钢为主转型，实现产品的精品化和生产的集约化，是我们加快转变企业发展方式、深入推进节能减排的根本举措，这也是我们不遗余力地推动精品战略、做精做强钢铁主业的关键因素。
以产品差异化为根本策略，积极应对激烈的市场竞争
记者：杭钢的特殊情况，决定了杭钢特殊的发展战略和发展方式，也从战略和方式的两个角度，表明了实施精品战略的特殊意义，这是企业自身方面的情况和因素。那么，从行业状况角度和市场竞争角度，如何认识产品优势建设？
童云芳：产品差异化是应对市场竞争的根本性策略。这不仅取决于前面阐述的战略层面的现实意义，也包括行业形势和市场特点等因素。
杭钢采取差异化产品策略，包括几个方面的着眼点和出发点。从行业状况看，自1996年我国钢铁产能达到 1亿吨并成为世界最大钢材生产国以来，产能持续大规模扩张。进入新世纪之后，每年以两位数比例增长，近年平均每年以 5000万吨速度增加，形成了总体产能严重过剩的局面；另一方面，新增产能部分，普钢比例过大、精品钢比例不足，板带材增长过大、长材增长比例过小，形成了整体的粗放型增长态势，结构性矛盾日益突出。这样的形势决定着我们必须发展优特钢，走长材精品之路。
行业发展特征还对我们形成了另一种压力，那就是随着国内钢铁企业产能的不断扩张和规模效益的不断提升，使我们的成本比较优势消失殆尽。为破解难题，我们坚持以效益为中心，通过内涵挖潜发展方式，努力建设低成本运营体系，主动向提高产品技术含量和附加值要效益。
当然，我们也有内涵发展的有利条件和优势因素。区域市场的 “天时、地利、人和”，是我们实施产品差异化战略的有利条件。我们所处的长三角地区，改革开放以来，伴随着民营经济的高速发展，形成了高度发达的外向型机械加工产业群体，尤其是块状经济的孕育与成熟，催生了对优质钢材和特种专用钢材的强烈市场需求，并且形成了产品质量高、规格多、批量小、变化快、订单急的需求特征。这种市场形势，对规模较大的企业来说，受到了批量不经济、订单不确定、供货不规律的羁绊，反而提高了生产成本。但对于杭钢来说，恰恰符合口味，不仅工艺匹配、规模恰当，而且与我们长期形成的灵活多变、快速响应的生产组织与经营模式相得益彰，与我们的精品路线、精品战略十分吻合，为我们实施差异化产品战略提供了良好的市场空间。
所谓地利，是因为这是我们的家门口，以家门口为目标市场和核心市场，不仅突出了上述竞争优势，而且可以降低一些成本和费用，更为重要的是有利于根据特殊的需求，随时掌控市场变化和用户需要，不断提升市场响应速度，抢占产品创新先机，也为我们强化售前、售中和售后服务提供了天然条件。
所谓人和，是指家门口、一家人，文化相同、习俗相近、沟通方便。也就是说，这个区域一直是我们的市场，与许多客户保持着长期的关系，随着客户群体的不断扩展，要了解和满足他们的需求，我们比别人更容易，更具有良好的地域优势。一大批知名制造加工企业成为了杭钢的忠实用户，与杭钢建立了长期稳定的上下游战略合作关系。他们在技术上、管理上与杭钢相伴相随、共同发展，成为区域经济增长的雄厚力量。
博弈的本质，是谋势和造势，谋事深入，造势方才有力。这些都是我们制定和实施差异化产品战略的出发点。
以目标市场需求为导向，推进工艺技术装备优化升级
记者：我们知道，伴随杭钢精品战略的实施过程，是长期的产品结构调整过程，从十几年前的以普碳钢为主发展到今天以优特钢为主，后者的比例达到了80%以上。那么，这种差异化竞争战略的基础条件是如何创造的？
童云芳：调整产品结构，我的感受是必须坚决。而坚决的前提，是对意义和目的充分明确和深刻理解。通过前面的分析，你可能也清楚，走精品路线，是我们惟一的出路，不然可能难以生存。至于调整的本身，我的感受是，必须以目标市场需求为根本导向，它涉及到对市场需求的辨析力、前瞻力和应变力，这个需求是动态变化并与各种因素交织在一起的；虽然这些年企业都在调整产品结构，但从行业整体情况来看，结构性矛盾并没有改善，一些企业努力的效果不明显，原因可能出在这方面。
之所以强调认识层面的重要性，是因为调整结构是战略层面的问题，具有巨大的风险，需要足够的信心和勇气。杭钢是创办于上世纪50年代的老企业，要发展自然要进行技术装备改造，这是基于一般意义的认识。如果真正以满足市场需求为根本导向来看，结果就不一样了，不仅针对性强，而且紧迫感也强，力度也更大。我们的技术装备改造，就是在这一认识基础上展开的。
“九五”以来，我们提出并贯彻 “以环保为主线，用高新技术和先进适用技术改造传统产业”的技改方针，针对市场需求变化和产品结构调整需要，强调脱胎换骨式的改造，有计划、有重点地先后建设了小型连轧、80吨超高功率直流电弧炉、高速线材、合金钢棒材等一批现代化生产线；同时坚持 “逢修必改”的思路，立足 “短平快”项目，使工艺技术和装备设施得到不断完善，为推进产品差异化竞争打下了坚实基础。
在推进战略性调整的过程中，我们重点强化技术的引进、消化和再创新。电炉炼钢工艺生产线的核心设备从法、德等国家引进，通过技术消化，使主体设备的零部件国产化率达70%以上。小型连轧生产线从意大利引进具有国际先进水平的精轧工艺设备后，在对技术积极消化的基础上，对国产的初轧、中轧设备及工艺进行优化，形成了特点鲜明的控轧控冷工艺技术。高速线材生产线从美国引进的轧机，具有产品精度和性能控制优势；从意大利引进的粗、中轧机，产品轧制精度达到国际先进水平，通过技术创新将两种优势有机融合，形成了专有轧制技术，使杭钢的高线产品具有独特的品牌竞争优势。通过这些方面的调整，实现了品种、质量、成本和效益的重要跨越。
这些年，杭钢运用高新技术和先进适用技术改造原有装备，极大地推动了产品结构的优化和快速转型，实现了转炉从生产普碳钢向生产优碳钢转移，电炉从生产优碳钢向生产合结钢和专用特种钢转移，打破了国内原有普钢厂的钢铁生产格局，并促使杭钢通过产品转型实现了企业转型。
技术装备改造的坚决和力度，是我们突出市场需求强化结构调整的基础和前提。如果没有大规模投入的力度，没有持续推动大规模的技术改造和技术进步，就不可能打牢产品结构调整的基础，没有牢固的基础，产品创新和结构调整都是空话。技改只是一个方面，其他方面也是以紧扣市场需求调整产品结构这一目标展开的。
以满足用户需求为出发点，不断提升产品研发能力
记者：产品研发能力是产品结构调整的重要支撑点，我们知道，与其他大企业相比，杭钢在整体研发投入、规模和能力方面，并没有优势，那么，要满足结构调整的需要和市场需求，怎么办？
童云芳：竞争的要求，是我们在寻找差异化切入点的同时，着力使我们的各种资源、能力和优势进一步优化和集约化，创造并形成新的优势。我们从整体研发规模和能力上确实不如大企业，所以，我们确定了以适应市场变化、满足用户需求为根本出发点的原则，把全部资源和优势集中在这一点上，获得各要素的协同创新效果，不比全部比局部，不比整体比个别，不比规模比效益。况且前面讲过，我们还有许多天然的优势条件，一个是产品创新多是递进式的，我们作为直接的生产供应商，有条件跟着用户的需求变化走，也有基础实现研发能力的调整和跟进；另一个是用户就在家门口，随时可以掌握需求变化，把握先机。所以，我们当年确定了“扬长避短，合理定位，走 ‘双高’产品之路”的产品开发宗旨以及 “做优常规产品，做强重点产品，做精高端产品”的产品发展策略。
在这样的思想指导下，我们把工作重心从生产普碳钢为主向生产优特钢为主转移，着重提高棒材、线材、带材、中型材四大系列产品的技术含量和附加值，根据市场发展趋势和用户需求，建立和完善新产品研产销一体化运作体系，着力打造市场适应性好、竞争力强的产品体系。在产品结构调整上，积极推进部分电炉钢种向转炉转移，优化品种结构，提高附加值和性价比，增强产品竞争力。同时，加快整合低碳低硅钢系列产品，拓展ML系列品种，扩大硬线品种的范围和数量。大力开发汽车齿轮钢、弹簧钢、冷镦钢、管坯钢、高碳钢线材、优碳合金带钢、非调质钢、易切削钢等市场需求强劲的产品，逐步形成了具有杭钢特色的多品种、小批量、多规格产品模式。
在满足用户需求方面，我们不遗余力。比如HG20合金工具钢，应用面狭窄，需求量不大，但技术含量很高，此前完全受制于国外供应商，杭钢在开发过程中突破和创新了多项关键技术，填补了国内技术空白。又如 55CrSi弹簧钢，用于加工轿车的悬挂弹簧，质量要求很高，在开发的初始阶段，市场上只有宝钢生产同类产品，我们的开发人员做了很多工作，经过几年的发展，产品形成了良好的口碑和形象。大家都知道，用户对汽车用钢的质量要求极为苛刻。为提升产品质量，加快开发进程，我们专门从汽车行业聘请4位技术专家担任顾问，帮助指导产品在相关整车厂的使用和改进。去年，我们还提出了“有多少订单接多少订单”的原则，克服一切困难满足用户需求。
2009年，我们开发新产品 64项，总量达到42.66万吨，是产品开发力度最大的一年。 “十五”以来，已累计开发新产品200余个，开发总量达300万吨以上。品牌建设也获得了新发展，优质碳素结构钢圆钢荣获2009年度冶金行业品质卓越产品奖；合金结构钢、热轧圆钢获得2009年度冶金产品实物质量 “金杯奖”；环保型易切削钢、HG20高强度韧性双金属背材钢的研制与开发，分别荣获国家冶金工业科技成果二等奖和三等奖；高性能工程机械及铁路用合金弹簧钢材料开发，入选浙江省金桥工程。
以密切依存关系为重点，不断创新市场策略
记者：差异化竞争方式、产品结构调整和新产品研发，都涉及到市场策略。那么，从战略的角度来看，杭钢的市场策略确立了什么样的目标和宗旨，是如何认识和加以实施的？
童云芳：市场策略，是实现产品优势的重要依托，不仅担负产品销售功能，还要承担市场的长期建设和持续升级功能。传统的市场策略，主要着眼于服务和客户关系建设，也就是加强服务并依靠服务建立良好的、紧密的客户关系。从现代产品、市场竞争变化和特征来看，着眼点、目标和方式都在发生变化，竞争的充分程度和深入程度的普遍增强，加上产品生命周期的缩短等，增大了保持竞争优势的难度。从钢铁产能看，严重的产能过剩，进一步加剧了产品同质化竞争的激烈程度。从杭钢情况看，要坚守差异化竞争优势、保持产品优势，必须着眼于更加有效的市场策略，不断推进差异化竞争能力建设。所以，我们把建立紧密的依存关系视为市场战略的根本目标，力推战略深化。(下转第七版)
高速线材生产线
作为区域供应商的龙头，维护市场秩序是我们的责任，也是建立紧密依存关系的基础。我们从 “诚信、双赢”的企业道德观出发，提出并倡导 “和谐、共赢、理性”的市场理念，在充分发挥全国优钢预警小组成员作用的基础上，倡议并组织成立了杭州市拱墅区优钢行业协会、杭州市工业用材协会。充分利用这三个平台，努力将 “和谐、理性、共赢”的大营销理念融入到钢厂之间、流通企业之间的协调沟通中，有力地鼓舞了市场的信心，钢厂之间价格恶性竞争的现象大为好转，钢厂与流通商间从“博弈”转向 “共生共荣”。
着眼于长期的依存关系建设，就不可避免地要做出利益牺牲。为了重点用户的整体需求和重要经销商经营品种的结构需求，即使某类产品由于市场因素处于亏损状态，我们也保持供应。在我们以利润率细分为的A、B、C三类产品中，B、C类产品就处于这种利润率状况。受市场价格因素影响，总要有一些品种某个时期处于微利或亏损状况，如果出现这种情况就停止供应，可能维护了眼前利益，但却会丧失依存关系，伤害客户的利益。因此，“双赢”是以共担风险、相互让利为前提的。
在市场价格变化频繁的非常时期，我们对重点客户推行 “一单一谈”、“一户一策”个性化营销模式。锁定客户、锁定产品、锁定时间、锁定价格，在市场价格走势不明的情况下，签订协议，利益共享，风险共担，增强依存度。建立直供关系，是建设依存关系的重要方式，目前我们的易切削钢直供比例达到 100%，带钢达到 90%，弹簧钢达到 70%。引导消费的能力，也是增强依存关系的重要方面，我们的技术服务人员主动贴近客户，经常为客户提供改进工艺和操作技术的建议，不仅完善了产品售后服务整个过程，而且也使一些上下游产业间的技术衔接问题迎刃而解，赢得了对产品和服务的信赖，从而培育了客户对杭钢产品的忠诚度。
以加强市场信息分析为依托，建立完善快速反应机制
记者：建立紧密的依存关系，在从根本上提升市场战略的同时，也为形成快速的市场反应机制提供了条件，而后者是研产销一体化体系建设的前提，也是质量、技术和服务的基础，杭钢是如何推动这种机制建设的？
童云芳：快速反应机制的基础是掌握市场变化的能力。我们要求，通过对宏观经济态势、宏观政策导向，特别是钢材出口政策调整动态的分析判断，加强对钢材市场的调研和用户跟踪管理，密切关注钢材市场变化、下游终端用户情况以及同行业发展动态，积极调整产品结构，及时采取措施缓解市场压力，切实把客户信息、市场信息、产品信息作为产品研发决策的依据。
销售人员身处市场最前沿，是信息采集、处理和反馈的主体。除了前面介绍的依托三个信息沟通平台外，我们每天都有大量的营销人员在了解杭州及全国各主要钢材流通市场的产品价格变化和库存等情况，并在每周的经营早会上进行通报，从而准确及时地掌握第一手信息资源。每一个营销人员、每一次出差回来，都要就市场动态、销售情况、订单情况和客户发展情况写出详细调研报告，纳入研产销一体化信息处理系统。
我们的技术和质量服务人员，也是市场信息收集、反馈的重要力量，尤其从产品研发和质量保障角度，他们的作用更加直接和有效。研产销衔接工作是我们快速反应机制的核心。首先，按照“以销定产、效益优先”的原则，合理编制销售月度计划和周段计划，努力将市场行情、客户需求、生产组织、公司资源、产品研发、质量信息等综合起来，并取得与相关单位的有效沟通，从而提高销售计划的科学性、预见性和灵活性。同时，着眼于既要满足适时开发赢利产品的市场，又要为形成经济规模排产创造条件的原则，加强新产品立项前的市场投放时机与投放数量的统筹。立项之前，做出市场营销策划和成本效益核算，保证产品开发以前做到充分调研、慎重决策、研产销统一策划，确保新产品开发的成功率，努力规避市场风险。
研发部门每年要新增 15个以上，甚至更多的新产品开发项目，加上跨年度实施的项目，每年都有四五十个新产品处于开发进程中，切实做到 “规划一批、预研一批、在研一批、投产一批、储备一批”，确保新产品源源不断地投放市场。
在科研课题立项上，遵循 “需要性、科学性、创造性和可行性”以及“高起点、超前性”原则。在选定具体项目时，注重产学研紧密衔接、企业中长期发展规划以及企业整体生产技术上台阶的带动效应等三个方面来考虑开发项目，并始终坚持科学研究、技术开发与企业效益的有效结合。在新产品开发课题确立上，着重就需要性进行市场调研、市场预测和前沿跟踪，大力开发高性价比的新产品和市场紧俏的 “两高”产品；在工艺技术研究上，注重创新性原则，重点围绕提高技术经济指标、提高产品质量、优化产品结构、降低生产成本，使工艺流程不断优化、工艺技术不断升级，切实为新产品开发提供工艺保证。
在生产保障方面，我们有一套完备的过程控制、质量保证和精益管理机制体系，确保研产销一体化效应。去年下半年，弹簧钢质量出现波动，集团公司迅速成立质量攻关组，集中力量在整个生产流程中查原因、抓整改。技术部门深入现场，生产单位积极响应，产品质量得到控制，使用性能得以提升，用户较为满意。通过攻关，还突破了弹簧钢盘条生产的传统工艺，大胆进行控轧控冷新工艺试验，性能数据达到国内先进并接近进口产品水平。仅两三个月时间，销量步入上升通道，并很快创下了历史最高月销量，显示了我们对市场的快速反应能力。
以长效机制建设为保障，不断增强全员质量意识
记者：全员质量意识是创造产品优势的保障，也是这种优势持续建设和推进的重要基础。这些年来，杭钢的优特钢比例不断上升，对全员质量意识和质量保障体系建设提出新要求，杭钢是如何实现这方面跟进的？
童云芳：质量是产品优势的核心保障，也是品牌的核心内涵。产品质量，是通过完备有力的企业质量保障体系来确保实现的。从1995年开始，我们启动了质量管理体系建设。1997年9月，公司通过了 ISO9002质量管理体系审核；2002年通过了 ISO9001标准的2000版转版；2009年通过了 ISO9001标准的 2008版转版；2009年通过了ISO/TS16949标准的汽车用钢材的质量管理体系认证。通过持续改进和提高，形成了规范化制度化的质量保障体系。质量保障体系的持续完善、深入贯彻和有效执行，极大地推动了全员质量意识的不断提高。因此，制度和机制是增强意识的根本力量，也是意识建设长效化的惟一方式。这是我们的体会。
我们每年的4号文件，就是年度质量工作计划。这个文件是我们每年的质量工作纲要，体现了集团公司年度总体经营目标和阶段性质量工作任务两个方面的内容，这个纲要与我们多年形成的质量保障体系融合形成推动力量，既有效推进质量保障持续升级，又持续推动全员质量意识不断增强。
从质量保障体系建设而言，我们首先形成了生产经营各个环节的制度和制度化措施，从原材料采购到生产运行，到销售和市场管理，都确立了完备的保障制度。另一方面，从质量管理、技术改造、生产工艺、产品研发、市场服务等各个重要环节，形成了体系化管理措施和方式。更为重要的是，在此基础上，形成了全方位的过程管控机制，既可以掌握质量提升过程中的短板环节，也可以迅速追踪产生质量波动的部位，还可以为新产品研发和生产试验提供工艺追溯和质量保障依据。
这个机制的核心价值观是 “质量第一”的理念，机制的实效既体现在常规管控方面，也体现在动态管控方面。比如原燃材料采购的过程管控，既涉及到采购部门的制度管理，也涉及到验收部门的制度管理；既涉及到采购总量平衡，也涉及到阶段物料平衡，还涉及到动态调整的应对等各个环节。多年来，我们一直坚持 “精料”方针，但前年金融危机爆发后，我们提倡 “粗料细作”，改变了采购要求，通过生产环节的挖潜创新，不断提升了适应原料、改进工艺的能力。这种变化，对采购部门和验收部门都是新课题，调整采购方向、关注生产用料、加强检测程序和标准跟进等等，总之，原则是既要降低成本，又必须确保产品质量。
在过程管控方面，也是如此。我们长期坚持深入推行质量 “零缺陷”管理，形成了常态化机制效果。与此同时，群众性质量管理活动广泛开展，也为全员质量意识的提高增添了动力，我们每年组织开展的QC小组活动，成果就达上百个；每年的 “质量月”活动和质量知识竞赛活动、“质量杯”劳动竞赛活动以及合理化建议和推广先进操作法活动等等，都在增强员工质量意识方面起到了积极的促进作用。
以完善营销服务体系为载体，不断提升市场影响力
记者：营销服务体系建设，是市场优势建设的重要内容。随着市场竞争的深入，营销服务的内涵和方式也在发生深刻变化，你是如何看待这种变化的，杭钢在强化产品研发体系和质量保障体系建设的同时，是如何推进销售服务的？
童云芳：售后服务，是个传统概念。随着市场竞争的日益激烈以及由此产生的对产品供应商服务能力建设的推动，营销服务或者市场服务的概念，已经从内涵到外延都发生了重大变化。从外延上，过去的售后服务，已经扩展到“售中”和 “售前”，内涵也相应地发生了重要变化。比如，售前服务的内容，过去就不曾涉及到。再比如，以前注重的是资金流与物流的衔接，而如今拓展到了工艺与技术的动态对接。
买方市场的形成和强势，赢得了买方充分的选择权利，加剧了卖方之间的竞争程度，迫使卖方一方面在纵向上不断扩充服务领域，大力实施服务前置，一方面在横向上向产品应用的上下游环节延伸，迫使供应商必须加大服务创新力度。这些变化和特征，是我们形成并不断完善产品服务体系的前提。所以，我们强调建立售前、售中、售后服务体系，提出了建设 “服务型供应商”的目标。这种理念包含了丰富的内涵，与传统的销售服务完全不同。首先，服务前置至售前，一方面要求我们对目标销售产品作买方的实用性调查和论证，同时在这个过程中提供产品性能和预期效果的沟通服务；另一方面，从我们自身的角度，也是产品销售、生产和研发的市场调研过程。售中服务，除了进一步掌握并满足买方对产品的工艺要求外，也有帮助买方规划采购等方面的服务内容。售后服务，除了解决产品质量问题的传统理赔外，更包括以新型客户关系建设为目标的、较长时期的、较为紧密的技术跟踪和客户指导，从而达到进一步引导客户消费需求的目的。
强势的买方市场和同业竞争因素，也使下游产业的工序链发生了新的变化，一些机械加工企业把本应该自身设置的热处理等工序，推向我们上游产业，这不仅迫使我们从研发到生产要全面应对，而且也对售后服务提出了新的挑战，在多品种、小批量、多规格产品模式的基础上，呈现出更为细化的个性化需求。我们过去的产品检测，是敲敲打打，现在是做 “B超”、“照CT”。下游产业的工序上移虽然增加了我们的技术、质量服务难度，但也促进了我们产品市场服务体系的差异化建设和不断升级。
上面侧重介绍了我们营销服务的变化和所面临的形势，应对这些变化，持续推动服务升级，是我们一直努力的方向，也是保证杭钢产品优势的重要实现途径。我们今年的总体要求是，树立服务创效工作理念，加强售前、售中和售后服务管理，切实建立常态化、制度化的用户走访、技术咨询和异议处理机制，不断提高客户满意度和忠诚度。去年，在金融危机的背景下，产品质量异议次数、异议量、吨钢异议额同比分别减少24.45%、17.43%和24.25%。在加强用户意见整改方面，稳定弹簧钢质量重大攻关项目等 “七项质量”攻关取得新进展；弹簧钢、易切削钢等重点产品质量稳步提高，市场占有率在全国位居前列，得到了用户较高的评价。
以低成本运营体系建设为手段，不断提升成本比较优势
记者：杭钢的结构调整、研发跟进、质量管理和市场建设，为产品优势的形成提供了巨大的支撑。还有一个方面，就是成本控制能力，你在前面也谈到了一些，请再集中介绍一些情况。
童云芳：产品竞争的直接体现是价格竞争，考量的是企业的成本运营能力。没有成本优势就不可能有市场优势，也就根本谈不上产品的附加值优势。从杭钢面临的形势看，除了行业普遍的成本压力外，由于我们既没有资源优势，又没有规模优势，加上地处发达地区的中心城市，人力、资源、交通等各种成本压力更加突出；同时，由于是老企业，技术设备改造投入大，节能减排要求高，离退休人员包袱重，使我们处于更加不利的成本竞争地位。
这种不利形势，虽然通过产品差异化竞争策略，脱开了普遍的成本竞争层面，形成了差异化优势，但这并非是规避了成本竞争，而是使竞争在新的层面展开，带来了更大的难度，对战略和实施的要求也更高。这是我们实施低成本运营体系建设的背景。此外，没有简单的产品优势，产品优势是建立在技改、研发、技术与质量管理等方面的高投入基础之上的，尤其在追求激励效应和人本管理理念前提下的人力资源投入，更加如此。这些年，我们不断深化实事工程建设，员工收入持续稳定增长。从另一个方面讲，这也是我们实现企业平稳较快发展的根本原因。所以，低成本运营体系建设，不仅直接决定产品性价比优势，而且也是企业核心竞争力和发展力的标志。对杭钢而言，这些意义更加鲜明和突出。
改革开放以来，尤其是近十几年以来，随着我们整体发展战略的调整和全面实施，我们把低成本运营体系建设，作为实现 “钢铁主业做精做强”战略目标的根本着力点，作为实施差异化竞争战略的核心保障，作为打造产品优势的基本途径，取得了全面推进和深入发展的效果。
2008年下半年国际金融危机发生后，钢材价格开始大幅跳水，有的产品两个月时间价格跌了近一半。应对危机，我们把成本建设摆到了生死存亡的位置，所有的钢铁企业可能都不乏这样的意识，关键是临危挖潜的能力和效果。在接下来的三四个月时间里，我们的吨铁成本下降了近千元，为有效抵御金融危机冲击奠定了坚实的基础。成本下降的主要原因，是我们转变思想观念，抛弃坚持多年的 “精料”方针，采用经济、适用的原料炼出品质相同的铁水，这不仅涉及到炼铁工序，也涉及到采购供应、质量检验、工艺改进等环节，切切实实让我们经受了一次全面的严峻考验。当然，降本挖潜涉及每个环节、每个人。这种全员行动的氛围和效果，也是我们提高降成本效果的一个标志。
推进管理升级、加快科学发展，是杭钢集团全年工作的主题。低成本运营体系建设，理应成为我们推进管理升级的重要切入点，牢牢把握并加以持续深入推进。
以营造产品优势为根本，积极应对市场波动和行业危机
记者：这些年钢铁行业市场不断产生起伏和波动，尤其是2008年的国际金融危机使行业危机更为严重，你如何看待行业存在的发展问题，尤其是结构性矛盾日益严重的问题，结构调整和市场优势在应对这种局面中，发挥怎样的作用？
童云芳：造成钢铁行业市场波动和行业危机的因素，除了国际、国内经济形势变化的影响和行业自身规律原因外，更为重要的是行业本身发展问题。对行业自身问题和发展走势的深刻辨析和认识，是我们不断优化产品结构、巩固产品优势的重要依据。
行业自身最大的问题，是产能严重过剩和结构性矛盾极为突出。从 1996年产能突破1亿吨以来，粗钢产量连续13年位居世界第一。进入新世纪以来，产业扩张速度更快，粗钢产量年均增长21.1%。2008年，粗钢产量达到 5亿吨，占全球产量的 38%，同时产能达到了 6.6亿吨。今年产能将达到 7亿吨，按国民经济保持8%的增速，国内需求钢材的量大约是5亿吨，产能过剩了两亿吨左右。
另一方面，产业长期粗放发展积累的矛盾日益突出。大多数钢铁企业创新能力不强，先进生产技术、高端产品研发和应用还主要依靠引进和模仿，一些高档关键品种仍需大量进口，消费结构处于中低档水平。另外，产业布局不合理，大部分钢铁企业分布在内陆地区的大中型城市，受到铁矿资源、环境容量、水资源、运输条件、能源供应等因素的严重制约。还有产业集中度低，粗钢生产企业平均规模不足100万吨，排名前5位的企业钢产量仅占全国总量的28.5%。资源控制力弱也是严重问题，国内铁矿资源品质和自给率低，长期受国际供应商控制；同时国内流通秩序混乱已经成为顽疾，产品经销商超过15万家，投机经营倾向严重。
这些因素决定了行业的成熟程度以及健康、稳定、可持续发展等方面的能力。2008年下半年以来发生的行业危机，除了国际金融危机的扩散和蔓延的影响作用之外，行业自身问题也是重要因素。我们之所以称其为 “行业危机”，是因为来势迅猛危害普遍而严重。从当年的 8月份价格大跌开始，到 10月份全行业陷入了 10年以来的全面亏损。2009年全国57家大中型钢铁企业中，仍然有 11家处于亏损状态。其实，危机来临之前，行业市场问题已经十分突出，此前一年年底几个月，全国产量月均3500万吨，转年急速增长，到 8月份达到 5000万吨，价格也高得离谱，形成了山雨欲来之势，出问题是早晚的事儿。这些年，我们一直坚持认为，经历了长期粗放型扩张后，必然要进行一次大的调整，无论度过市场波动还是应对行业重整，优化产品结构，打造产品优势，都是最根本的发展方式。
当然，无论如何，这场危机对我们都是非常严峻的考验。所不同的是，我们借助了长期强化产品优势的基础和经验积累，比较好地抢占了市场先机。2008年在行业全面亏损的状况下，我们仍然实现了盈利；2009年在全国57家大中型钢铁企业仍然有11家亏损的情况下，我们钢铁主业实现销售收入122.27亿元、利润2.90亿元。
需要强调的是，事物总有两个方面，这场危机使我们对产品优势的价值认识又加深了一步，使我们的产品结构调整和市场优势建设又扎实地迈出了一大步，也使杭钢的产品竞争优势更加凸现出来。这些推进都是值得我们总结和发扬的。